Myspace的失敗體現了SNS發(fā)展過(guò)程中的所有問(wèn)題。在它黯然的背影中，蘊含著(zhù)諸多對互聯(lián)網(wǎng)業(yè)界的啟示。

　　關(guān)于新聞集團推出的iPad報紙——《The Daily》的各種評論正在在坊間廣泛流傳。這是新聞集團的“教父”——魯伯特·默多克在數字傳媒領(lǐng)域發(fā)起的新的攻勢。然而，在其為了反擊互聯(lián)網(wǎng)勢力的“阿萊西亞”計劃前途未卜的時(shí)刻，這位一直想在數字媒體時(shí)代延續其輝煌的“*后的報業(yè)大亨”，卻再次遭遇了打擊。

　　2010年11月末，新聞集團首席運營(yíng)官Chase Carey在接受路透社采訪(fǎng)時(shí)表示，集團考慮出售Myspace。

　　曾幾何時(shí)，Myspace是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)*耀眼的明星。2006年，它曾一度超越雅虎，成為全球流量*大的網(wǎng)站。而在被新聞集團收購之前，它的母公司險些收購Facebook，只是因覺(jué)得馬克·扎克伯格7500萬(wàn)美元的報價(jià)過(guò)高而放棄。

　　然而，這位曾經(jīng)作為SNS領(lǐng)域一號種子的選手，卻在5年間逐漸黯淡下去，被后來(lái)者Facebook以及更為新銳的Twitter甩得越來(lái)越遠，互聯(lián)網(wǎng)咨詢(xún)公司eMarketer的數據指出，2010年 Facebook的全球用戶(hù)數達到6億，其單獨廣告收入(不包括虛擬貨幣和其他收入來(lái)源)達到了驚人的18.6億美元。有分析人士曾估算 Facebook 有望在2010年收入達到20億美元，實(shí)際上如果把其他收入一起算進(jìn)來(lái)，將不止這個(gè)數字。

　　1月中旬，Myspace的社交業(yè)務(wù)總經(jīng)理Christina Wodtke到依靠Facebook平臺崛起的社交游戲公司Zynga履新，這已經(jīng)是Zynga在2010年以來(lái)招攬的第四名Myspace骨干，這其中還包括前Myspace CEO Owen Van Natta。

　　自2009年以來(lái)，Myspace不得不時(shí)常以“音樂(lè )社區”、“娛樂(lè )門(mén)戶(hù)”的幌子，來(lái)為自己辯解，掩飾自己的尷尬。然而，當蘋(píng)果公司推出Ping之后，Myspace徹底迷失了，它失去了所有的優(yōu)勢。

　　Myspace并非沒(méi)有嘗試過(guò)自救，自從2007年開(kāi)始意識到Facebook的威脅以來(lái)，它每年都會(huì )拋出一個(gè)新的重整旗鼓方案。但這些方案要么無(wú)關(guān)痛癢，要么無(wú)疾而終，都遠離Myspace的癥結所在。實(shí)際上，Myspace的身上集聚了SNS發(fā)展過(guò)程中的所有問(wèn)題。在它黯然的背影中，蘊含著(zhù)諸多啟示。

　　資本進(jìn)入后的迷惘

　　Myspace的誕生并不像Facebook和Friendster那樣偶然。2003年，兩名擁有Friendster賬號又熱愛(ài)音樂(lè )的eUniverse公司員工，用10天時(shí)間制作出了Myspace。eUniverse公司管理層對這一產(chǎn)品非常感興趣，CEO Brad Greenspan親自擔任這個(gè)產(chǎn)品的團隊負責人，并在財務(wù)、人力和技術(shù)方面都給予了大力支持，將其作為公司的重點(diǎn)項目培育。所以，Myspace并沒(méi)有遇到一般創(chuàng )業(yè)項目那樣的困難。

　　與Friendster相對封閉的系統(如用戶(hù)只能看到好友資料)不同，開(kāi)放的Myspace在2004年迅速達到了500萬(wàn)規模的用戶(hù)。

　　2005年7月，新聞集團以5.8億美元收購了Myspace的母公司eUniverse，其中大部分估值都來(lái)自于Myspace。彼時(shí)，其用戶(hù)為2000萬(wàn)。

　　業(yè)界曾認為，收購Myspace是新聞集團“撿了個(gè)大便宜”。谷歌的前首席執行官埃里克·施密特就曾表示：“默多克收購Myspace等于是又贏(yíng)得了一場(chǎng)重要的賭局，這或許是他本人出手*好的一次投資?！?/p>

　　然而，資本的過(guò)早進(jìn)入，徹底扭轉了Myspace作為社交網(wǎng)站的進(jìn)化方向，渠道開(kāi)始成為Myspace的使命。

　　除了Myspace，新聞集團同時(shí)還收購了游戲互動(dòng)網(wǎng)站IGN，以及提供體育內容的網(wǎng)站Scout。默多克特別成立了?？怂够?dòng)傳媒公司(FIM)，將這些資產(chǎn)全部打入，作為新聞集團在新媒體領(lǐng)域的布“子”。

　　作為社交網(wǎng)站，Myspace雖然具有非實(shí)名、后臺不夠穩定等先天缺陷，但其作為互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)項目的創(chuàng )新性仍然不輸于當時(shí)的任何SNS。然而，從其被新聞集團收購的那一天起，就決定了其不甚光明的前途命運。

　　默多克曾表示，收購Myspace對新聞集團來(lái)說(shuō)很重要，因為這不但能立即使集團的用戶(hù)數翻一番，而且為集團擴展網(wǎng)絡(luò )業(yè)務(wù)提供一個(gè)很好的基礎。他隨后將其納入?？怂够?dòng)傳媒旗下。

　　默多克果然把Myspace當作了重要的新聞公司產(chǎn)品推廣渠道——在收購Myspace后不久，他便迫不及待地將20世紀?？怂闺娪肮镜钠◤棾鰪V告植入用戶(hù)首頁(yè)。

　　更關(guān)鍵的是，默多克把一家需要長(cháng)時(shí)間積累用戶(hù)體驗的創(chuàng )新公司，直接放到了上市公司的資產(chǎn)之中。而之后的結果證明，他并沒(méi)能使Myspace把用戶(hù)體驗放在股東利益之前，這家SNS前進(jìn)的方向不再是培養生態(tài)，而是急于和新聞集團已有的資源對接，之后使其變現。

　　顯然，默多克的這種思路，嚴重低估計了SNS發(fā)展中的不確定性。而并入上市公司之后，Myspace就必須被資本抽打著(zhù)向前慌不擇路地狂奔，但Myspace顯然還沒(méi)有準備好。

　　《紐約時(shí)報》專(zhuān)欄作者Dave Itzkoff，在2006年評論如日中天的Myspace時(shí)，他認為Myspace給予了人們了解他人生活的機會(huì )，卻沒(méi)有使得這種社交關(guān)系穩固，無(wú)法建立深度的人際關(guān)系。另一方面，色情信息、虛假資料泛濫、大量的廣告和視頻彈出框，嚴重地影響了Myspace的用戶(hù)體驗。

　　作為對比，2005年5月才拿到*筆風(fēng)投、2006年9月才向所有人開(kāi)放的Facebook，在2007年才發(fā)布自己的*個(gè)廣告計劃，其間卻是馬克·扎克伯格作為Facebook*產(chǎn)品經(jīng)理，不斷地優(yōu)化用戶(hù)體驗，不斷地進(jìn)行微創(chuàng )新的過(guò)程。為了將社交體驗做到*，Facebook至今仍未上市，而翻開(kāi)互聯(lián)網(wǎng)歷史，諸如谷歌這樣偉大的公司也同樣是一再推遲上市時(shí)間。

　　2008年4月，就在Myspace聯(lián)合四大唱片公司建立了自己的音樂(lè )銷(xiāo)售實(shí)體Myspace Music的時(shí)候，它的用戶(hù)數被Facebook超越。

　　業(yè)內人士認為，Facebook之所以會(huì )在短期內迅速超越Myspace，主要依靠三個(gè)“創(chuàng )新”——實(shí)名制(這是Facebook之前任何SNS所沒(méi)有的)、好友檔案更新提示(News feed，后改名為L(cháng)ive feed)以及開(kāi)放平臺。

　　實(shí)際上，任何互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品都不可能一蹴而就，而馬克·扎克伯格正是持續微創(chuàng )新的典范。

　　比如，Facebook在2006年9月6日發(fā)布News Feed功能之后，引起了Fecebook用戶(hù)的普遍不滿(mǎn)，這給虛假信息和垃圾郵件制造者提供了良機，大量虛假或者不被需要的信息開(kāi)始向用戶(hù)頻繁推送。不久之后，馬克·扎克伯格便對用戶(hù)公開(kāi)道歉并改良了News Feed功能，使得用戶(hù)可以設定向朋友群組自動(dòng)推送的更新信息。又如，面對用戶(hù)的批評，馬克·扎克伯格3年來(lái)一直堅持對Facebook賴(lài)以盈利廣告跟蹤系統Beacon進(jìn)行不斷的修正。

　　與默多克形成鮮明對比的是，為了保持產(chǎn)品創(chuàng )新的獨立性，馬克·扎克伯格在2007年拒絕了雅虎10億美元的投資，牢牢地把控著(zhù)Facebook的方向。

　　電影《社交網(wǎng)絡(luò )》中的一幕，頗有意味地反映了兩者的這種路徑對比：在談到現實(shí)和遠景的時(shí)候，肖恩問(wèn)馬克，你見(jiàn)過(guò)有人抓 14 條鱒魚(yú)拍照嗎？ 馬克說(shuō)：不 ，他一定拿著(zhù)3000 磅的金槍魚(yú)拍照。

　　2009年9月，Facebook開(kāi)始盈利。時(shí)至今日，馬克已經(jīng)抓到了自己的金槍魚(yú)，而且不止一只。

　　實(shí)際上，Myspace在后來(lái)也已經(jīng)意識到了對于SNS來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品創(chuàng )新的重要性。2007-2008年間，Myspace曾對界面和功能做出過(guò)許多改進(jìn)，并效仿Facebook推出了開(kāi)放平臺，添置狀態(tài)欄(Status)等。

　　2009年初，默多克聘請了Facebook前COO Owen Van Natta作為Myspace的CEO，負責Myspace的改進(jìn)。Natta則挖來(lái)了Facebook負責用戶(hù)體驗的前SVP Katie Geminder等人，組成了一個(gè)“特別小組”。

　　鑒于Myspace后臺程序的先天缺陷，特別小組用6個(gè)月的時(shí)間重寫(xiě)了網(wǎng)站代碼，制作出了，把Myspace傳統的保守特色全部拋棄，準備將Myspace的用戶(hù)全部平移到新網(wǎng)站中去。

　　Natta的大刀闊斧引來(lái)了美國在線(xiàn)前CEO、負責新聞集團新媒體業(yè)務(wù)的Jonathan Miller的不滿(mǎn)。結果在2010年2月，履新不足1年的Natta下課，Katie Geminde隨即離開(kāi)。

　　在這之后的Myspace就完全亂了章法，除了多次大幅裁員以外，銷(xiāo)售出身的Jonathan Miller沒(méi)有任何建樹(shù)。Myspace*近的一次整改是在2010年10月，宣布推出Beta版，將原來(lái)Logo“space”字樣取消，僅?！癕y”和半個(gè)框。還有背景顏色調整，此外便再無(wú)新意。

　　如果說(shuō)資本的進(jìn)入使Myspace方向改變，“屁股決定腦袋”，那么后來(lái)的多重管理體制，則使得能做決定的人太多且互為制衡，無(wú)法應對快速變化的互聯(lián)網(wǎng)、尤其是互聯(lián)網(wǎng)人際關(guān)系的日新月異。在產(chǎn)品與渠道之爭中，后者的勝出，意味著(zhù)Myspace喪失了效率與價(jià)值觀(guān)，進(jìn)而失去了核心受眾群，用戶(hù)泛化，大而不強。

　　實(shí)際上，在2008年之前的FIM部門(mén)成立的4年間，就至少有7位高管(其中包括后來(lái)TechCrunch的CEO Heather Harde)離職。實(shí)踐證明，默多克確實(shí)不了解互聯(lián)網(wǎng)。這位舊時(shí)代的“遺老”是一位出色的戰略家，卻不是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)愛(ài)好者，他沒(méi)有理解“打造產(chǎn)品、市場(chǎng)擴張、打造平臺”的順序同樣適用于互聯(lián)網(wǎng)公司。而SNS公司打造產(chǎn)品階段可能會(huì )更長(cháng)，因為它的產(chǎn)品與用戶(hù)是*的“長(cháng)尾”。

　　除了Myspace，新聞集團當初以6.5億美元收購來(lái)的游戲互動(dòng)網(wǎng)站IGN也沒(méi)能實(shí)現盈利目標，而以2.5億美元的天價(jià)收購的PhotoBucket則被賠本甩賣(mài)。有人尖銳地指出，默多克觸網(wǎng)15年沒(méi)賺到*錢(qián)(實(shí)際上，依靠谷歌9億美元的搜索廣告買(mǎi)斷，默多克并沒(méi)有在Myspace上虧本)。

　　2010年11月19日，Myspace與Facebook聯(lián)合召開(kāi)新聞發(fā)布會(huì )，宣布兩者合作——Myspace正式和Facebook Connect對接，日后用戶(hù)可以通過(guò)其他渠道直接登錄Myspace。

　　業(yè)內人士都知道這意味著(zhù)什么。TechCrunch的編輯Michael Arrington如此評價(jià)這次發(fā)布會(huì )：“不像是宣布一項合作，而更像是一場(chǎng)正式的投降儀式?！痹谶@場(chǎng)“投降儀式”中，Myspace CEO Mike Jones出席，而Facebook只派出了一個(gè)副總裁。

　　Myspace的基因缺陷

　　實(shí)際上，對比后來(lái)居上的Facebook、Twitter以及LinkedIn等社交網(wǎng)絡(luò )，先行者M(jìn)yspace有著(zhù)嚴重的基因缺陷，只不過(guò)資本進(jìn)入后加速了這種基因缺陷決定下的整體淪陷。

　　Myspace的*個(gè)基因缺陷是用戶(hù)身份定位問(wèn)題。

　　Myspace一開(kāi)始就不是實(shí)名的，難以在網(wǎng)站上沉淀下來(lái)真實(shí)的社會(huì )關(guān)系。這就注定了Myspace是一個(gè)媒體網(wǎng)站，頂多算社會(huì )化媒體，不能算真正的SNS社交網(wǎng)絡(luò )。當然，SNS可以從社會(huì )化媒體開(kāi)始(比如新浪微博)，但是社會(huì )化媒體開(kāi)始不等于SNS。這個(gè)基因缺陷問(wèn)題在Myspace誕生之初體現得尚不明顯，但隨著(zhù)SNS的整體進(jìn)化，它的弊端就越來(lái)越凸顯出來(lái)——一方面，“馬甲”、色情信息、虛假信息泛濫，導致用戶(hù)體驗下降；另一方面，Myspace無(wú)法實(shí)現用戶(hù)數據的深度挖掘，無(wú)法如Facebook般在沉淀下來(lái)的人際關(guān)系中開(kāi)發(fā)多元的盈利渠道。

　　出售用戶(hù)統計數據，出售虛擬物品，與開(kāi)發(fā)者分成——數億的實(shí)名用戶(hù)規模，可以使得Facebook在廣告模式之外，找到無(wú)數種種盈利方式。Facebook的巨大成功充分證明，Banner廣告、搜索廣告僅僅是浮財，而后臺的用戶(hù)數據才是金礦。

　　在新世紀初，默多克敏銳地覺(jué)察到了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代沸騰的緊迫感，并很早地進(jìn)行了布局，但在Myspace在渠道與產(chǎn)品兩者之間左顧右盼的時(shí)刻，Facebook卻用事實(shí)向人們解釋何為“顛覆性創(chuàng )新”——在商業(yè)模式上，讓賺錢(qián)的人不賺錢(qián)，讓不賺錢(qián)的內容變成金礦。

　　正是基于此，維基百科才認為 ，“Social Graph” 這個(gè)詞是馬克·扎克伯格而非Myspace一干人的發(fā)明。他發(fā)明的詞匯還有“關(guān)系操作系統”(Social Operating System)。

　　實(shí)際上，默多克并非沒(méi)有意識到Myspace存在的問(wèn)題，但他對Myspace所做的整改努力都歸于失敗，與Myspace缺乏真實(shí)的社交關(guān)系這一先天缺陷相關(guān)甚大。

　　這一點(diǎn)在Myspace平臺化嘗試的完敗上體現得尤為突出。由于沒(méi)有真實(shí)用戶(hù)數據作為支撐，它無(wú)法建立起屬于自己的獨立生態(tài)系統，它基于谷歌OpenSocial規范的開(kāi)放平臺之上，沒(méi)有自己的支付系統、沒(méi)有郵箱系統，現在則連登錄的入口也一并獻給了他人。

　　而反觀(guān)Facebook，因為有真實(shí)用戶(hù)數據作為支撐，一開(kāi)始就目標遠大。它有諸如IM工具、虛擬貨幣、郵箱系統等，一個(gè)封閉生態(tài)系統需要的必要工具Facebook基本都自己定義。其他的必要應用，則采取收購的方式，如收購向用戶(hù)提供與好友分享和互聯(lián)的Friendfeed。

　　Myspace的第二個(gè)基因缺陷是音樂(lè )社區定位問(wèn)題。

　　音樂(lè )本來(lái)是Myspace一開(kāi)始成功的內核，但它并沒(méi)有能力以此為軸心走得更遠。在SNS、音樂(lè )分享和賣(mài)唱片之間的游離，使得它同時(shí)擁有三個(gè)領(lǐng)域的敵人，而這場(chǎng)戰爭的要義卻是“用戶(hù)停留/使用時(shí)間”。

　　2008年4月，在音樂(lè )版權官司敗訴之后的Myspace被迫投入巨資與四大唱片公司合資成立MySpace Music，并在當年8月上線(xiàn)。

　　然而，Myspace對MySpace Music的控制權力*有限，這使得默多克不得不在隨后又花巨資收購了已經(jīng)在Facebook平臺上火熱應用的iLike。Myspace官方還特別強調，這項收購交易是由Myspace進(jìn)行的，而不是由Myspace旗下音樂(lè )合資部門(mén)Myspace Music進(jìn)行的。

　　實(shí)際上，縱觀(guān)整個(gè)數字音樂(lè )產(chǎn)業(yè)發(fā)展史，除了蘋(píng)果公司靠著(zhù)自己強大的硬件籌碼取得了和唱片公司的博弈優(yōu)勢外，尚沒(méi)有一家公司能夠在和四大唱片公司的版權官司中勝訴。Facebook和谷歌都沒(méi)能在唱片公司那里討得任何便宜——傳聞中的Google Music一再拖延，就是這種互聯(lián)網(wǎng)巨頭窘態(tài)的明證。而Myspace以音樂(lè )內容為主的社區定位，顯然是默多克過(guò)高估計了自己的資源整合能力。

　　這樣的結果便是，雖然無(wú)法準確知道Myspace的音樂(lè )銷(xiāo)售收入，但這項收入顯然不能達到默多克對Myspace當初的預期。

　　2010年4月初，美國在線(xiàn)將旗下社交網(wǎng)站Bebo出售給一家私募股權公司。據悉，AOL出售Bebo的價(jià)格不足1000萬(wàn)美元，僅相當于2008年收購價(jià)8.5億美元的很小一部分。而作為舊時(shí)代SNS選手中*大的一個(gè)，Myspace的被淘汰鮮活地證明了SNS真正價(jià)值和未來(lái)發(fā)展方向。

　　Myspace若果真出售，那么除了Facebook之外，老牌的SNS幾乎全軍覆沒(méi)，僅剩的幾家(如Friendster和Orkut)也只是在世界的某些角落慘淡經(jīng)營(yíng)。

　　業(yè)界早有傳言，谷歌欲憑借GoogleMe再次向SNS領(lǐng)域發(fā)起挑戰，然而它若不想重蹈之前的覆轍，恐怕需要多從Myspace與Facebook近身肉搏之后完敗中，多學(xué)習些經(jīng)驗。

　　而在大洋彼岸這邊的以開(kāi)心網(wǎng)和人人網(wǎng)為首的、做沖刺狀態(tài)多年的老牌SNS們，現在也必須在Myspace的故事中冷靜思考自己的價(jià)值了。

本文轉載自中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)社交媒體-速途網(wǎng)作者岑青峰：/content/96479.shtml